Młodsi szefowie, młodsze firmy = więcej pracy zdalnej

Młodsi szefowie, młodsze firmy, więcej pracy zdalnej. Tak wynika z nowego badania naukowców ze Stanfordu, Princeton i kilku europejskich uczelni. Pracownicy firm założonych po 2015 roku pracują z domu niemal dwa razy częściej niż ci zatrudnieni w przedsiębiorstwach sprzed 1990 roku. Gdy szef ma poniżej 30 lat, średnia wynosi 1,4 dnia zdalnego tygodniowo. Gdy przekracza 60, spada do 1,1. Dla polskiej branży sportowej, gdzie elastyczność zatrudnienia wciąż bywa tematem tabu, te dane to ważny sygnał.

TLDR? ;-) W tym artykule przeczytasz o:

1. Badaniu NBER obejmującym ponad 76 tysięcy pracowników, które udowadnia, że wiek firmy ma większe znaczenie dla pracy zdalnej niż wiek jej szefa.
2. Prognozie profesora Nicka Blooma ze Stanfordu, według której od 2026 roku praca zdalna zacznie ponownie rosnąć dzięki wymianie pokoleniowej wśród kadry zarządzającej.
3. Sytuacji w Polsce, gdzie 50% pracowników nie ma dostępu do żadnej formy pracy elastycznej, a branża sportowa stoi przed wyborem: dostosować się lub tracić talenty.

Badanie, które odwraca narrację o powrotach do biur

Od miesięcy media bombardują nas informacjami o kolejnych korporacjach wymuszających powrót do biur. Amazon, Dell, Meta, Novo Nordisk. Lista się wydłuża. Można odnieść wrażenie, że praca zdalna odchodzi do lamusa. Ale nowe badanie opublikowane przez National Bureau of Economic Research (NBER) w lutym 2026 roku mówi coś zupełnie innego.

Publikacja nosi tytuł „Younger Firms and CEOs Allow More Work from Home” i jest dziełem siedmiu badaczy z czterech kontynentów. Wśród autorów znajdziemy Nicka Blooma ze Stanfordu, czyli najbardziej cytowanego na świecie eksperta od pracy zdalnej, a także naukowców z Princeton, meksykańskiego ITAM, King’s College London i niemieckiego instytutu ifo. Badanie opiera się na danych z ankiety Survey of Working Arrangements and Attitudes, prowadzonej co miesiąc wśród amerykańskich pracowników. Analiza dotycząca wieku firm objęła 76 716 odpowiedzi. To nie jest ankieta na próbie 500 osób. To poważne dane.

Firma z 2020 roku kontra firma z lat 80.

Najważniejszy wniosek jest prosty i wymowny. Pracownicy firm założonych po 2015 roku pracują zdalnie prawie dwa razy częściej niż ci w firmach powstałych przed 1990 rokiem. Firmy założone w 2020 roku, które z konieczności budowały się na cyfrowej infrastrukturze, osiągnęły najwyższy wynik: 1,74 dnia pracy zdalnej tygodniowo. Dla porównania, firmy sprzed 1980 roku ledwo przekraczają 0,9 dnia.

A co z wiekiem szefów? Tu sprawa jest zaskakująca. Owszem, gdy prezes ma poniżej 30 lat, średnia pracy zdalnej wynosi 1,4 dnia. Gdy ma ponad 60, spada do 1,1. Ale po uwzględnieniu wieku firmy w analizie statystycznej efekt wieku szefa znika. To nie młody prezes decyduje o elastyczności. Decyduje kultura organizacyjna budowana od momentu założenia firmy.

Jose Maria Barrero, jeden z autorów, wyjaśnił to wprost: kultura młodych firm, sposób komunikacji, przepływy pracy są od podstaw dostosowane do modelu zdalnego. Starsze firmy, nawet z młodym szefem, muszą przebudowywać zastane struktury. A to znacznie trudniejsze.

Samozatrudnieni pracują z domu trzy razy częściej

Badanie ujawniło jeszcze jeden ciekawy wątek. Osoby pracujące na własny rachunek korzystają z pracy zdalnej dwa do trzech razy częściej niż etatowcy i są ponad trzykrotnie bardziej skłonne do pracy w pełni zdalnej. To istotne dla branży sportowej, w której ogromna część specjalistów, od dziennikarzy przez analityków po konsultantów marketingowych, działa jako freelancerzy.

Współautor badania Pablo Zarate z Princeton dodaje ważny kontekst: pracownicy są gotowi zaakceptować obniżkę wynagrodzenia rzędu 5-15% w zamian za możliwość pracy z domu. Elastyczność staje się walutą na rynku pracy.

Bloom: nakazy powrotu do biur nic nie zmienią

Nick Bloom od lat zbiera dane o pracy zdalnej i jest autorem koncepcji tzw. trajektorii Nike Swoosh. Pandemia wywołała skokowy wzrost pracy z domu, potem nastąpił gwałtowny spadek do 2022 roku, stabilizacja w latach 2023-2025, a od 2026 roku rozpocznie się stopniowy, ale trwały wzrost.

Trzy niezależne źródła danych potwierdzają, że odsetek pracy zdalnej w USA utrzymuje się od dwóch lat na poziomie około 27% wszystkich płatnych dni roboczych. To trzy do czterech razy więcej niż przedpandemiczne 6,5%. Ankieta Rezerwy Federalnej z Atlanty z marca 2025 roku wykazała, że nawet najbardziej agresywne nakazy powrotu zmniejszyłyby ten wskaźnik z 21,2% do zaledwie 20,8%. Mniej niż pół punktu procentowego. Bloom nie owija w bawełnę: nakazy powrotu do biur praktycznie nic nie zmienią w skali makro.

A co z produktywnością, ulubionym argumentem sceptyków? Randomizowane badanie w firmie Trip.com, opublikowane w Nature w 2024 roku, wykazało zerową różnicę w produktywności między pracownikami stacjonarnymi a hybrydowymi. Za to grupa hybrydowa odnotowała spadek rotacji o 33-35%, co przełożyło się na szacowane 20 milionów dolarów rocznych oszczędności. Praca hybrydowa nie tylko nie szkodzi, ale realnie oszczędza pieniądze.

Polska: prawo jest, praktyka kuleje

Jak na tym tle wypada Polska? Dane GUS z pierwszego kwartału 2024 roku pokazują, że zdalnie pracowało zaledwie 7,1% ogółu zatrudnionych. Szersza miara, obejmująca pracę okazjonalną, daje 13,9%. Na tle Holandii z 52% czy Szwecji z 45% to skromny wynik.

Raport Bain & Company z maja 2025 roku ujawnił jeszcze bardziej wymowną statystykę. 50% polskich pracowników jest całkowicie wykluczonych z jakiejkolwiek formy pracy elastycznej. To najwyższy wskaźnik wśród badanych krajów europejskich, na równi z Hiszpanią. Średnia unijna to 42%, a w Wielkiej Brytanii jedynie 28%.

Nowelizacja Kodeksu Pracy z kwietnia 2023 roku dała Polsce solidne ramy prawne: trzy kategorie pracy zdalnej, obowiązek pokrycia kosztów przez pracodawcę, ochrona rodziców małych dzieci. Infrastruktura prawna jest, ale praktyka za nią nie nadąża. Badanie Grant Thornton z początku 2025 roku pokazało, że odsetek firm oferujących pracę zdalną spadł z 71% do 62% w ciągu roku. Symbolem tego odwrotu stało się Allegro, które od stycznia 2026 roku wymaga czterech dni w biurze.

Co to oznacza dla branży sportowej

Branża sportowa wcale nie jest skazana na pełne biura. Według danych branżowych 80% organizacji sportowych na świecie wdrożyło model hybrydowy do połowy 2023 roku. Wśród startupów z sektora SportTech aż 62% oferuje politykę przyjazną pracy zdalnej.

Podział ról jest dość intuicyjny. Analitycy danych, specjaliści od mediów społecznościowych, dziennikarze sportowi, eksperci od marketingu cyfrowego mogą z powodzeniem pracować zdalnie. Trenerzy, fizjoterapeuci, menedżerowie obiektów i obsługa meczowa muszą być na miejscu. Polskie startupy sportowe i nowe agencje marketingowe, budowane od podstaw na cyfrowych narzędziach, naturalnie oferują więcej elastyczności niż tradycyjne związki sportowe czy federacje.

Tymczasem międzynarodowe firmy sportowe rekrutują zdalnie na potęgę. The Athletic, DraftKings, PrizePicks czy SeatGeek publikują dziesiątki ofert w obszarach analityki i tworzenia treści. Dla polskich organizacji szukających specjalistów cyfrowych brak elastyczności oznacza coraz mniejszą pulę kandydatów. Najlepsi mają dziś wybór między polskim klubem wymagającym pięciu dni w biurze a zagraniczną firmą oferującą elastyczność przy wyższym wynagrodzeniu.

Pokolenie Z chce czegoś więcej niż home office

Jest tu ciekawy twist. Mogłoby się wydawać, że Pokolenie Z będzie największym zwolennikiem pracy zdalnej. Tymczasem dane Gallupa pokazują, że tylko 23% z nich preferuje pełną zdalność, w porównaniu z 35% wśród millenialsów. Młodzi narzekają na samotność i brak kontaktu z mentorami.

To otwiera interesującą szansę dla branży sportowej. Czy kluby i organizacje mogą stać się miejscami, które oferują młodym coś, czego firmy w pełni zdalne nie zapewnią? Społeczność, mentoring, poczucie wspólnego celu przy jednoczesnej elastyczności w modelu hybrydowym? Tu właśnie może tkwić przewaga konkurencyjna sportu nad korporacjami technologicznymi.

Jednocześnie aż 57% wszystkich pracowników deklaruje, że rozważyłoby zmianę pracy w przypadku zniesienia opcji zdalnej. Wśród millenialsów, stanowiących dziś trzon kadry zarządzającej średniego szczebla, ten odsetek sięga 41%.

Wymiana pokoleniowa jest nieunikniona

W ciągu najbliższych lat odejdą na emeryturę kolejne roczniki menedżerów z pokolenia Baby Boomers i starszych przedstawicieli Generacji X. Zastąpią ich millenialsi i stopniowo Pokolenie Z. Równolegle co roku zamykają się starsze firmy, a na ich miejsce powstają nowe, budowane od początku z myślą o cyfrowej współpracy.

Barrero podsumował to wprost: w miarę jak starsze firmy odchodzą i starsi liderzy przechodzą na emeryturę, coraz większa część rynku pracy będzie znajdować się w firmach przyjaznych pracy zdalnej. To mechanizm demograficzny i rynkowy, który działa niezależnie od tego, czy Amazon wymaga pięciu dni w biurze, czy nie.

Komentarz redakcji

Badanie NBER trafia w sam środek debaty, która od miesięcy toczy się także w polskich firmach. Dane są jednoznaczne: korporacyjne nakazy powrotu to ruch wsteczny, który przesuwa wskazówkę o ułamek procenta, podczas gdy prawdziwa zmiana rozgrywa się w startupach i nowych firmach, które nigdy nie miały open space’u na 200 osób.

Dla polskiej branży sportowej to kluczowy moment. Analityk danych, który może pracować zdalnie dla DraftKings z dowolnego miejsca na świecie, nie będzie siedział pięć dni w tygodniu w biurze polskiego związku sportowego za niższą stawkę. Organizacje, które zbudują sensowny model hybrydowy dla ról biurowych, zyskają realną przewagę rekrutacyjną. Reszta będzie się zastanawiać, dlaczego nie mogą znaleźć dobrego specjalisty od social mediów. Bloom powiedział to najkrócej: starsze firmy utknęły w swoich przyzwyczajeniach. Nowe firmy i nowi szefowie budują coś innego. Po której stronie chce stać polska branża sportowa?

Zdjęcie: Simon Abrams / Unsplash